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A Marca do Líder

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Imaginamos que as empresas privadas são ilhas da gestão moderna, atentas à ciência comportamental, locais onde os gestores procuram extrair o melhor de cada pessoa, de modo a produzir um ambiente que propicie o desenvolvimento individual e da empresa. Seu contraponto seria o serviço público, onde a gestão burocrática, hierárquica e sem imaginação criaria ineficiência e desperdício.

Não é necessário muito esforço para verificarmos que a iniciativa privada, mesmo as empresas mais destacadas, estão repletas de exemplos de líderes controladores, irascíveis e personalistas. Steve Jobs é um típico caso de gestor controverso, idolatrado pela mídia e pelos consumidores em geral, mas que encontrava poucos defensores entre os que já trabalharam com ele.

Mas há exemplos ainda mais interessantes. Joe Cassano era CEO da AIG LP, área da seguradora responsável pelos seguros de títulos hipotecários. Cassano exigia obediência total. Gestão para ele era sinônimo de controle.

Um negociante londrino lembrou-se do estilo de Cassano: “A AIG FP tornou-se uma ditadura. Joe intimidava todo mundo e tentava compensar isso com enormes somas de dinheiro”.

Um ex-empregado da AIG disse que “o nível de medo era tão alto que, quando tínhamos essas reuniões matinais, apresentávamos o que fazíamos de modo a não o aborrecer. Se você de alguma maneira criticasse a organização, era como abrir as portas do inferno”

Em comparação com a antiga AIG, outro negociante disse: “Na administração de Joe, o debate e a discussão que eram comuns na época de Tom Savage (CEO anterior) acabaram. ”

A maioria dos empregados seguia a cartilha da empresa e aprendeu a lidar com o chefe: “A maneira de lidar com Joe era sempre começar dizendo “você está certo, Joe””. Ele valorizava a lealdade e a obediência e compensava o péssimo ambiente com altos salários.

Gene Park, funcionário da AIG LP, começou em 2005 a estudar os seguros que a AIG havia feito na área de títulos hipotecários. Ele descobriu o que alguns investidores que estavam apostando contra o mercado já haviam descoberto: empréstimos com baixíssima chance de recuperação haviam sido transformados em títulos que as agências de risco continuavam avaliando positivamente. Um pequeno grupo de investidores desvendou essa falha e passou a comprar proteção contra esses títulos (CDS). Como o nível de exposição era muito alto, os grandes bancos americanos repassaram esse risco para a AIG. Esses investidores estavam apostando contra o mercado. Ganhariam dinheiro se o mercado de hipotecas americano quebrasse. O que Gene Park descobriu é que parte dos grandes bancos transferiu esse risco para as seguradoras. E que a AIG havia embarcado de cabeça nessa onda.

Gene Park foi a uma reunião com Joe Cassano e expôs o problema. Cassano se mostrou muito contrariado e, ao término de reunião, chamou Park para uma conversa particular e passou-lhe uma terrível reprimenda. Esse tipo de crítica jamais deveria se repetir.

Apesar de ter interrompido a contratação de novos seguros envolvendo títulos hipotecários a partir de meados de 2006, a carteira de 2005 não foi desfeita. Quando veio a crise de 2007 e particularmente a crash de 2008, a AIG quebrou justamente devido ao seguro de U$ 50 bilhões em títulos subprime. Dificilmente a AIG quebraria se Joe Cassano não estivesse no controle da divisão de títulos subprime da AIG. Um único gestor antiquado pode significar o fim de uma empresa.

Marissa Meyer em 2012 era a queridinha do Google. A Yahoo vinha de dificuldades de sobreviver em tempos muita concorrência e resolveu contratá-la como CEO. Sua primeira medida foi extinguir o Home Office, símbolo das empresas do Vale do Silício. A produtividade, como era de se esperar, caiu.

Marissa detém um estilo de gestão centralizador e personalista. Nos últimos tempos tem sido comparada inclusiva à Evita Peron. Sobre o estilo de gestão de Marissa, um colaborador declarou recentemente: “Marissa é o tipo de chefe que faz com que você sinta a estar decepcionando o tempo todo, por isso sempre acho que estou a ponto de ser demitido”.

O clima no Yahoo está tão ruim que um terço dos funcionários se demitiram nos últimos 12 meses. As estratégias empresariais de Marissa não deram resultado. Não fosse a participação na chinesa Alibaba, seria mais evidente a queda nos lucros e na participação da empresa. Pesquisa realizada recentemente entre os funcionários remanescentes da empresa revelou que apenas 34% acreditam que as perspectivas para a empresa estejam melhorando. Pesquisa idêntica realizada no Twitter e no Google revelaram índices muito superiores, de 61% e 77%, respectivamente.

Acreditar que gestão é cobrança e manutenção da hierarquia podia ser admissível há algumas décadas. Com a informação que se têm nos dias atuais, chega a ser difícil compreender como grandes empresas, muitas centenárias, algumas inovadoras, mantém em seu comando gestores ultrapassados.

Talvez a grande diferença entre o setor público e o setor privado é que o mau gestor privado, em clima concorrencial, inevitavelmente termina por levar sua empresa à redução de participação de mercado ou mesmo à sua extinção, como foi o caso da AIG. O mau gestor público produz resultados muito ruins, mas como não há competição e falência, a falsificação de indicadores – gaming – pode manter a má gestão por muitos anos.

Por isso se faz ainda mais necessário que, no serviço público, a estabilidade do servidor seja utilizada não para se aproveitar do cargo, eximindo-se de tarefas, mas utilizando-a para buscar um ambiente de trabalho que aproxime a organização do interesse público. Não é difícil identificar o mau gestor ou as organizações que funcionam mal. O que cabe a cada um é atuar para que gestores personalistas e controladores não permaneçam em suas funções. Aos que pretendem, um dia, assumir um cargo de gestão, cabe estudar o que a academia tem a dizer sobre o assunto. É uma das áreas que mais produziram resultados palpáveis nas últimas duas décadas. Fica a dica.

Gustavo Theodoro

Tempos Modernos

Um vídeo produzido por um grupo de fãs do Foo Fighters da cidade de Cesena, na Itália, correu o mundo. Cerca de 1000 músicos tocaram ao mesmo tempo a música Learn To Fly. A performance pode ser conferida no link abaixo:

O vídeo levou um ano para ser produzido. Os músicos ensaiaram diariamente por todo esse período. Ninguém recebeu salário para participar dele. O fato de terem conseguido reforça a tese bastante contemporânea de que estamos muito longe de sermos tratados unicamente pelo viés econômico (homo economicus). Tampouco parece adequado que sejamos tratados como seres movidos a estímulos.

Vejam que, para a produção do vídeo, a participação foi voluntária. Cada um contribuiu da maneira que entendia melhor: tocando um instrumento, cuidando da gravação e da edição, ou mesmo da divulgação do clipe. E mesmo assim, sem cobranças de horários, sem controle de atividades, sem prêmio de produtividade, sem chefes. Como isso foi possível?

Lembro-me da história de um chefe que produzia o pior ambiente organizacional possível. Eram cobranças injustificadas, excessos de controles e tudo o mais que caracteriza a velha gerência. Em sua defesa, ele dizia não fazer o estilo de chefe “pop star”, ressaltando o caráter negativo da expressão. Como será que um gestor nessa fase (atrasada) do desenvolvimento explicaria a disciplina, o empenho e a dedicação dessas pessoas para produzir esse belo resultado?

Pois a ciência moderna tem buscado explicações. O ser humano busca significado para o que faz. Mas isso ainda é vago. Há autores – em especial Daniel Pink – que defendem a importância de, pelo menos, três elementos que atuariam diretamente na motivação e propiciariam a conclusão dos projetos: a autonomia, a excelência e o propósito.

Autonomia não se confunde com liberdade para fazer o que se quer. Não se trata disso. É conceito é razoavelmente complexo, mas pode ser encarado com dar as pessoas algumas liberdades que a gestão do século XX não admitia, não necessariamente em conjunto:  liberdade de horário, para que o tempo seja gerido da maneira mais conveniente a cada um; concessão de espaço para modificar processos, visando atingir os objetivos da instituição; abertura de canais de comunicação e ampliação da estrutura de decisão, de modo a envolver mais pessoas, dentre outros.

A busca pela excelência é um dos motores da motivação. Tentar ser bom em alguma atividade, lutar para fazer algo de suas melhores características, isso pode levar alguém a gastar horas na frente de um piano, praticando uma modalidade esportiva ou estudando um assunto complexo e, aparentemente, inútil. E isso pode ser visto na gravação do vídeo dos músicos de Cesena, pois o trabalho ficou exemplar.

Não é só em laboratório e pesquisas controladas que essas teses funcionam. Muito daquilo com que convivemos hoje partiu de motivação gerada não por remuneração formal ou por sistemas de chefias hierárquicos. A enciclopédia Wikipedia, sistemas como o Linux, os servidores Apache, tudo isso só existe graças a força dessa motivação que a ciência contemporânea começou a identificar.

No entanto, mesmo nos países desenvolvidos é difícil vencer a crença nas ideias de Taylor, na obsessão pelo controle ou, um mal mais atual, a febre dos indicadores e da premiação por resultado. Eu sei que é contra intuitivo pensar que dar um propósito para um funcionário pode ser mais importante do que pagar um prêmio por uma meta. Que dar autonomia por dar mais resultados do que prometer um aumento no final do ano. Não que dinheiro não seja importante. Ele sempre será. Mas para problemas complexos, o incentivo financeiro pode até atrapalhar.

As lições que recebemos diariamente não podem nos passar incólumes. Revejam o vídeo. É possível que se o governo brasileiro obtivesse o mesmo resultado se criasse uma estatal e investisse alguns milhões de reais em um projeto como esse? Não é difícil supor que a qualidade do vídeo produzido pela FooFightersBras não alcançaria a dos fãs da banda. Trazer esses elementos para qualquer organização nunca é tarefa fácil. O que não se pode é deixar de tentar e continuar fazendo o que sempre foi feito. Pois esse é o caminho certo para a falência das empresas privadas e da ineficiência das organizações públicas. Vamos aprender a voar?

Gustavo Theodoro