Na coluna anterior vimos como a implantação do sistema de indicadores, metas e remuneração variável traz com ele um conjunto de problemas que não se observavam antes de sua implantação. Tratamos do gaming, conjunto de técnicas aprendidas pelos membros da organização, que começam a jogar com os indicadores de acordo com as regras do jogo. Antes de passar à análise dos números de Minas Gerais – tarefa da coluna a ser publicada na próxima quarta-feira -, vamos analisar mais um problema, desta vez ligado à remuneração variável em decorrência da implantação de indicadores e metas.

Como vimos, o gaming maquia a resultado e inibe a produtividade. Hoje vamos tratar do efeito crowding-out, que afeta negativamente a motivação dos funcionários. Antes de tratar dele, é necessário fazer um breve preâmbulo histórico. A partir da emergência dos movimentos populares libertários da década de 1960, teve início a publicação de estudos que visavam à entender as melhores práticas adotadas na administração de pessoas a partir desse novo cenário. Naquela época vivia-se o tempo em que vigia a bizantina dúvida: será melhor vigiar e punir ou incentivar e premiar?

Até hoje vemos essa discussão presente em lugares mais atrasados. A ciência da administração já considera esta discussão superada, pelo menos para profissionais do conhecimento, pois as duas condutas são vistas como lados de uma mesma moeda. Mas na época, começou a prevalecer a tese de que incentivar e premiar era melhor vigiar e punir. E a iniciativa privada passou a adotar a premiação e os bônus como formas de se aumentar a motivação dos funcionários.

Muito bem. Na década de 1990, a questão da premiação entrou na pauta do serviço público. Quem primeiro fez este tipo de uso foi Tony Blair, em seu governo trabalhista, mas de cunho liberal. Assim, foram introduzidos indicadores, metas e remuneração variável. O que se observou a partir da introdução da remuneração variável foi o surgimento do fenômeno do crowding-out. Foi observado depois de alguns anos que, apesar do benefício financeiro, a produtividade se manteve inalterada ou mesmo apresentou queda. Estudos da psicologia comportamental revelaram a origem do problema.

Segundo a teoria da avaliação cognitiva, uma relação de trabalho inclui um aspecto extrínseco (dinheiro, prêmio, medo, cobrança) e um aspecto relacionado ao valor do que é feito, ao valor de como o indivíduo percebe seu serviço, seja em termos de devolução para a sociedade, seja em termos de contribuição para a organização. Na medida que a atividade passa a ser controlada ou premiada (quando o funcionário recebe a mais para fazer o que já é pago para fazer) por atingimento de meta, reduz a vinculação do funcionário com o objetivo da organização, já que ele está sendo controlado ou incentivado pelo dinheiro. Assim, o indivíduo transfere a responsabilidade da tarefa para quem está pagando por ela, isentando a si próprio de investir energia em sua realização.

Ou seja, o prêmio ou a cobrança aumentam a motivação extrínseca, mas reduzem a motivação intrínseca, resultando, ao final, em especial nos profissionais do conhecimento, redução na produtividade. Isto já fez muitos gestores ficarem perplexos diante do fato de que grandes incentivos em dinheiro não provocaram nenhuma modificação na produtividade dos servidores. E quanto a isto, as modernas teorias da psicologia comportamental (Dan Ariely e Max Bazerman) já vaticinaram: a motivação intrínseca é mais importante do que a motivação extrínseca no que concerne à produtividade de profissionais do conhecimento.

Há mais um agravante nisto tudo: diversos estudos indicam que a motivação intrínseca é ainda mais importante quando é o desempenho de servidores públicos que está em pauta. Segundo Weibel A., Rost K., and Osterloh M. (em um estudo publicado em 2010), no serviço público os funcionários têm, em geral motivação intrínseca significativa, realizando tarefas com senso de dever, lealdade e prazer, ou seja, realizam as tarefas porque acreditam nelas. Os pesquisadores, Buelens, Marc e Broeck,H. V. comprovaram em trabalho publicado em 2007 que os trabalhadores do setor privado são mais motivados pelos fatores extrínsecos do que os funcionários do setor público. Houston, no ano 2000, já havia chegado a esta conclusão, quando descobriu que as pessoas ocupadas no setor público têm valores e motivos diferentes daquelas empregadas em organizações privadas.

Assim, para evitar o efeito crowding-out, a organização deve cuidar para que todos entendam a natureza e o impacto de seu trabalho na sociedade. É ainda necessário que, caso se utilize indicadores, que eles reflitam da forma mais precisa possível o objetivo da organização, pois senão será observado o gaming. As metas, se existirem, devem ser pactuadas caso a caso com aqueles que a executarão, para que haja aderência entre indicadores e metas e os objetivos da organização.

Vamos notar na próxima semana que o Governo de Minas Gerais até tinha algum conhecimento da teoria, mas a hierarquização e o autoritarismo, muito presentes nas sociedades latino-americanas, sempre terminam por distorcer até as melhores ideias. Algo que não deu certo nos países centrais apresenta resultados ainda piores se importado para o Brasil. Será possível evidenciar ainda, nos resultados auferidos, a ocorrência das distorções de que tratamos nas últimas semanas.

Gustavo Theodoro