Aécio e o Choque de Gestão – Final

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Hoje a ênfase será menos nos erros cometidos pelo Governo do Minas e mais em um conceito essencial para a área de Administração: a motivação intrínseca.

Como vimos, nas organizações privadas, a motivação financeira não é tão eficaz quanto parece, principalmente quando se está analisado a atuação de profissional do conhecimento. Vimos também que o servidor público é ainda mais impermeável ao oferecimento de vantagens financeiras, principalmente se a comparação se dá com seu foco nos objetivos da organização pública a que pertence.

Para avançar no assunto, vamos retomar a classificação que havia sido feita sobre os indicadores no primeiro capítulo desta série: os indicadores de produto medem a atividade realizada (como o número de inquéritos encerrados no caso da Polícia Civil mineira) e os indicadores de resultado dão informações sobre o impacto do trabalho realizado no seu campo de atuação (demos exemplo a quantidade de determinados crimes, cuja redução era meta da Polícia Militar).

Lembremos que, no Estado de Minas, o choque de gestão vinculou parte considerável do salário ao atingimento das metas. Pela pesquisa realizada, foi possível observar que a organização passou a praticar o conhecido gaming, ou seja, passou a jogar conforme as regras do jogo. A Polícia Civil passou a produzir inquéritos mais finos, reduzindo sua qualidade, com o objetivo de atingir o número combinado. A Polícia Militar mudou o enquadramento de alguns crimes (de roubo para extorsão, por exemplo), pois buscou-se reduzir a incidência dos crimes sujeitos às metas.

O mesmo comportamento não foi verificado nos Bombeiros. Este é um caso dos mais interessantes do choque de gestão mineiro – para o campo acadêmico – e pode nos dar algumas pistas valiosas sobre o caminho que qualquer organização pública deve seguir.

O estabelecimento de indicadores no caso dos Bombeiros teve um efeito positivo. Nenhum valor era medido antes, assim a própria discussão dos indicadores dentro da corporação produziu maior conhecimento de si própria. Foram levantados então dois indicadores, mas vou trazer os resultados de apenas um, por ele ser um indicador de resultado que tem relação direta com a atividade dos bombeiros.

O indicador construído pelos bombeiros aferia o tempo médio de atendimento de emergências. A primeira medida deste tempo apresentou 12 minutos como resultado preliminar. O próprio levantamento deste número fez a corporação tentar melhorá-lo. Quanto menor o tempo, maior a possibilidade de ter uma vida salva. A motivação intrínseca neste caso é muito alta, conforme se pôde ver das declarações dos Bombeiros.

Com esta motivação, foi elaborado um estudo sobre as localizações das unidades. A alocação de carros próximos a locais de maior incidência de acidentes foi providenciada. Rotas de saída foram facilitadas. Motos foram compradas para atendimento em zonas de muito trânsito. Ou seja, o indicador, que media algo que todos consideravam importante, teve efeitos positivos no trabalho da organização, que passou a se mover em torno dessa medida. O tempo médio reduziu-se de 12 minutos em 2008 para 8 minutos e 2011. Era certo que nova redução só seria possível com o aumento do contingente e do número de unidades. Logo, a meta foi atingida sem necessidade de se aumentar os recursos disponíveis e nenhuma outra redução da meta foi proposta desde então, pois estava claro que um limite havia sido atingido.

No entanto, se este lado foi positivo, há outro que não foi tão positivo assim. Como se sabe, o choque de gestão mineiro criou a Participação nos Resultados. Assim, as metas tinham que ser atingidas para recebimento dos valores adicionais. Este aspecto foi muito criticado pela organização e é fácil explicar o porquê.

A motivação para o trabalho era evidente. Uma emergência atendida rapidamente significava, eventualmente, uma vida salva. Segundo entrevista concedida pelos próprios bombeiros, isto não podia ser quantificado em dinheiro. Ainda segundo um Bombeiro ouvido, não fazia sentido receber bonificação por realizar uma atividade que já era minha atividade. Além disso, a bonificação criava um ruído desnecessário: será pago? Quando será pago? Qual será a nova meta? Esta monetização das tarefas – e ninguém aqui está dizendo que dinheiro não é importante – retira da atividade seu valor intrínseco.

Este relato nos permite fazer algumas inferências:

a) a construção de bons indicadores pode ajudar qualquer organização a se conhecer melhor;

b) bons indicadores – mesmo sem qualquer meta a eles vinculada – podem valorizar o sentimento de utilidade que o funcionário tem de seu trabalho, atuando em sua motivação intrínseca;

c) vinculação de prêmios de produtividade a resultados obtidos monetizam a relação de trabalho de modo a obscurecer a importância do trabalho executado;

d) vinculação de prêmios em dinheiro, mesmo quando os indicadores são bons, criam na instituição um ruído desnecessário, que pode mitigar a motivação intrínseca dos servidores.

É valiosa a lição que se pode tirar disso. O velho pensamento – que por aqui é tomado por novo – de que basta dar uma cenoura que o burro se movimenta pode até funcionar bem para os burros, mas seres humanos costumam ser mais complexos. Temos fome de valor, sede de significado, todos gostam de entender o que fazem e por que fazem determinado serviço. Foi vencida a época em que a mera autoridade do chefe servia de estímulo suficiente para a execução do trabalho. E está superado o conceito de que os bônus podem tomar o lugar desta perda de autoridade imposta pelas novas gerações. O mundo está mais complexo, mas a ciência nos fornece, a cada dia, mais subsídios para que as organizações melhorem seu funcionamento e, ao mesmo tempo, mantenham um bom clima organizacional, propiciando locais de trabalhos mais humanizados, em que velhos valores como respeito, disciplina e compromisso coexistam com o bem estar, a boa saúde, mas também com a criatividade e a inovação.

Voltarei a analisar o choque de gestão mineiro antes das eleições, mas desta vez com ênfase no discurso do candidato Aécio Neves em cotejo com os resultados efetivos de seu Governo. O que vimos aqui foi a importação de algo muito difundido na Inglaterra e nos EUA nos anos 1990, mas que a academia refutou como técnica de gestão eficiente. Veremos se em outras áreas o chamado Choque de Gestão efetivamente produziu resultados eficazes.

Gustavo Theodoro

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